制造業(yè)企業(yè)成本減半是可能的嗎？

成本減半這樣的口號，被日本的企業(yè)、企業(yè)家提出來，并不令人意外。日本制造業(yè)許多企業(yè)上世紀(jì)80年代起陸續(xù)將生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移到海外，特別是中國內(nèi)地以及東南亞國家，這被認(rèn)為是對當(dāng)時(shí)日本逐漸提高的用工成本的一種對沖。盡管如此，日本制造業(yè)不少門類的企業(yè)仍在其國內(nèi)保留了較多車間和崗位，而后一種選擇被證明更具長遠(yuǎn)眼光。  

成本減半這樣的口號，被日本的企業(yè)、企業(yè)家提出來，并不令人意外。日本制造業(yè)許多企業(yè)上世紀(jì)80年代起陸續(xù)將生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移到海外，特別是中國內(nèi)地以及東南亞國家，這被認(rèn)為是對當(dāng)時(shí)日本逐漸提高的用工成本的一種對沖。盡管如此，日本制造業(yè)不少門類的企業(yè)仍在其國內(nèi)保留了較多車間和崗位，而后一種選擇被證明更具長遠(yuǎn)眼光。

事實(shí)上，到了21世紀(jì)初，之前幾十年內(nèi)踴躍轉(zhuǎn)移制造業(yè)產(chǎn)能的歐洲國家、美國和日本，都認(rèn)識到了這種做法的弊端。最根本的原因是，因?yàn)樯a(chǎn)線與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)發(fā)生脫離，而這兩大環(huán)節(jié)更與營銷產(chǎn)生更大的脫節(jié)，使得不同環(huán)節(jié)之間的信息傳遞變得十分困難。營銷環(huán)節(jié)通過顧客的反饋，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的非質(zhì)量問題(比如功能設(shè)計(jì)，有可能出現(xiàn)設(shè)計(jì)不當(dāng)、不足的問題，也有可能存在設(shè)計(jì)過當(dāng)、冗余添加非顧客需求的功能等問題)，很難迅速回饋給設(shè)計(jì)與生產(chǎn)線，這就意味著顧客信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)最重要的信息情報(bào)，就根本無法發(fā)揮價(jià)值。而由于生產(chǎn)與設(shè)計(jì)脫離，設(shè)計(jì)師無法便捷的發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中暴露出的問題，前者向后者輸出信息，則面臨若干道障礙，企業(yè)因而很可能最終在不知情情況下讓缺陷產(chǎn)品上市。

另外，外包制造環(huán)節(jié)，將破壞而不是提高企業(yè)設(shè)計(jì)師、研發(fā)人員對于產(chǎn)品的直觀把握。如何進(jìn)行加工、如何進(jìn)行組裝，怎樣開展檢查等，這些問題都無法順暢得以解決。

日本制造業(yè)領(lǐng)域的資深專家、日本株式會(huì)社成本開發(fā)研究所董事長三木博幸，曾長期從事農(nóng)機(jī)等產(chǎn)品開發(fā)研究，多年時(shí)間沉浸于產(chǎn)品精益化開發(fā)與成本最小化開發(fā)。三木博幸認(rèn)為，要降低日本制造業(yè)的成本，在技術(shù)上完全可行，而要實(shí)現(xiàn)這方面目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)振興日本本土的制造業(yè)。他對2008年之后美國官方和產(chǎn)業(yè)界加快制造業(yè)回流的做法給予肯定，很顯然也盼望日本企業(yè)能夠促進(jìn)制造業(yè)產(chǎn)能和就業(yè)崗位回流。

當(dāng)然，不光是制造業(yè)，所有行業(yè)沒有不希望降低成本的。三木博幸在其所著的《成本減半》一書中指出，常見的降低成本方法，是“在保留零件或組裝單元原形前提下，降低材料、購買、物流等方面的費(fèi)用，或者改善加工方式、促使組裝方式更加合理等以期縮短時(shí)間”——這種做法很難避免制造品質(zhì)的降低，或者會(huì)加劇供應(yīng)鏈關(guān)系的緊張。他本人更為推崇的降低成本方法是，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)重新開始徹底的審視產(chǎn)品構(gòu)造和零件形態(tài)，進(jìn)行與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的成本改革，由此也將避免成本削減后產(chǎn)品品質(zhì)的下降。

三木博幸將上述降低成本方法，稱為“成本減半法”。這種方法之所以可行，是因?yàn)橹圃鞓I(yè)領(lǐng)域中，普遍存在著過剩品質(zhì)的問題，即多余的功能、性能、品質(zhì)，導(dǎo)致成本和售價(jià)提高;如果通過更為精細(xì)的設(shè)計(jì)與制造，引入新技術(shù)，提高制造環(huán)節(jié)員工之間的協(xié)作水平尤其是隱性知識共享，降低甚至大幅降低產(chǎn)品成本，當(dāng)然就是現(xiàn)實(shí)的?！冻杀緶p半》書中，三木博幸回顧了自己職業(yè)生涯中，不斷推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)成本降低的經(jīng)歷，特別是對部分拖拉機(jī)、耕地機(jī)進(jìn)行改進(jìn)時(shí)，同時(shí)做到了零件數(shù)減半、成本減半、品質(zhì)提升20%。書中介紹了這方面的具體方法，包括如何以車間、業(yè)務(wù)流程為單位，通過十個(gè)步驟完成技術(shù)指導(dǎo);找出解決問題的多個(gè)方案，再進(jìn)行必要的科學(xué)分析，等等，均極富啟發(fā)性和可操作性。

“成本減半法”說來并不神秘，也并不繁復(fù)深?yuàn)W，但踐行起來卻不是每個(gè)制造業(yè)企業(yè)都能快速把握。主要的原因是，要在提升品質(zhì)的前提下降低成本，不僅有賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、設(shè)計(jì)開發(fā)部門，而且還需要企業(yè)上下共同努力，將員工技能集結(jié)在一起來專注于開發(fā)課題。

三木博幸在書中尖銳的批評指出，以日本制造業(yè)企業(yè)為例，很多企業(yè)近年來陷入經(jīng)營困境，根本原因其實(shí)在于經(jīng)營者脫離現(xiàn)場，沒有對研發(fā)部門給予足夠的支持和激勵(lì)。一些企業(yè)每逢?duì)I收緊張等困難局面，就宣布裁員，包括裁減大批研發(fā)部門的職員，反過來，經(jīng)營轉(zhuǎn)好的情況下，也更愿意斥巨資收購其他企業(yè)的研發(fā)部門或項(xiàng)目，或者創(chuàng)業(yè)公司，也沒有真正意義上青睞研發(fā)部門。這種情況下，必然形成包括制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部員工在內(nèi)的各界人士，輕視現(xiàn)場管理，也無法做好基于現(xiàn)場的技藝改進(jìn)和成本削減。